「 빌 캠벨, 실리콘밸리의 위대한 코치에릭 슈미트, 조너선 로젠버그, 앨런 이글 저/김민주, 이엽 역 | 김영사 」

 

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국어 학원 원장이 바라보는 책의 시선 64

 

「 빌 캠벨, 실리콘밸리의 위대한 코치

에릭 슈미트, 조너선 로젠버그, 앨런 이글 저/김민주, 이엽 역 | 김영사 」입니다.

 

 

 

“혁신과 팀워크를 위한 빌의 열정적 코칭은 애플과 세계에 축복이었다. 『빌 캠벨, 실리콘밸리의 위대한 코치』는 지칠 줄 모르는 빌의 정신을 잘 보여주었다. 미래 세대는 기술산업의 가장 위대한 리더 중 한 명인 그에게서 많은 것을 배울 것이다.”

- 팀 쿡, 애플 CEO

 

 

“빌은 너그러운 마음으로 자신의 지혜를 주변 사람들에게 나눠주면서, 상대방을 가르치는 기쁨 외에는 아무것도 기대하지 않았다. 나는 지난 몇 년 동안 빌을 코치로서 곁에 두는 특권을 누렸다. 그를 만난 이후부터, 누군가가 나에게 조언을 구할 때면 나는 빌을 생각하며 그가 보여준 모습을 닮으려고 노력한다.”

- 셰릴 샌드버그, 페이스북 최고운영책임자

 

 

서문: 사람의 잠재력을 발현시키는 타인계발서

 

그는 매주 일요일마다 스티브잡스와 산책을 했고, 구글의 창업자들이 “빌 캠벨이 없었다면 이 정도로 성장할 수 없었을 것”이라고 말할 정도로 실리콘밸리에서 영향력이 굉장했다.

 

 

실리콘밸리에서 너그럽기로 유명한 사람들을 인터뷰할 때마다, 한결같이 그들의 입에서 빌 캠벨이 새로운 세계관을 열어주었다는 말이 나왔다. 이 책은 훌륭한 관리자가 되기 위해서는 좋은 코치가 되어야 한다는 것을 알려준다. 직급이 올라갈수록, 다른 사람이 더욱더 성공하도록 도와주는 것에 결국 당신의 성공이 달려 있다. 사전적 정의로 이게 바로 코치의 일이다.

 

 

빌은 분명 시대를 앞선 사람이었다. 다양한 경험에서 비롯한 그의 가르침은 더욱 시의적절하다. 우리는 주변 사람과 형성하는 관계의 질이 개인의 커리어와 회사의 미래를 결정하는 협업의 세상에서 살기 때문이다.

 

나는 경력이나 틈에 관해서 멘토링보다 코칭이 더 필수적이라고 믿게 되었다. 멘토는 지혜를 전수해주지만 코치는 자신의 소매를 걷어붙이고 손에 직접 흙을 묻힌다. 그들은 우리의 잠재력을 믿는 것에서 그치지 않고, 경기장에 직접 뛰어들어가 우리가 그것을 실현해내도록 돕는다.

 

“코치의 필수적인 덕목에는 냉철한 강단이라는 것이 있는데, 코치는 모든 선수들을 더 세게 밀어붙어야 해. 그러면서도 감정에는 거의 무심해져야 하지. 가장 뛰어난 선수들만 뛸 수 있어. 내 경우, 연민이 너무 많았어. 나는 우리의 결정을 모든 아이들에게 이해시키고자 했어. 나는 그렇게까지 냉철하지는 못했다고 생각해.” 하지만 빌은 이 연민이 비즈니스 세계에서 더 유용하게 쓰였다.

 

빌의 코칭은 새롭고 혁신적인 기능, 제품 그리고 서비스를 빠르고 꾸준하게 만들어내는 것에 성공이 달려 있는 오늘날 비즈니스세계에 필요하다. 그가 구글과 애플을 키워낸 것처럼.

 

우리는 전작 『구글은 어떻게 일하는가』에서 전문성과 창의력을 겸비한 새로운 유형의 직원들이야말로 속도전과 혁신을 달성하는 핵심이라고 주장했다.

 

공동체로서의 팀이다. 빌이 말한 공동체로서의 팀은 팀원들이 관심사를 한데 묶고 차이점을 제쳐두는 팀, 개인적으로나 집단적으로나 회사의 이익에 몰입할 수 있는 팀이다. 연구결과에 의하면, 직장에서 지지받는 공동체의 일원이라고 느끼는 직원들은 업무에 더 집중하게 되며 생산성이 올라간다. 반대로 이런 공동체 의식의 부재는 일터에서 번아웃을 야기하는 요소로 꼽힌다.

 

 

적당한 수준의 긴장감을 유지하고 팀을 공동체로 발전시키기 위해서는 개개인만을 위한 코치가 아니라 팀 전체를 이끌어주는 코치가 필요하다. 이런 코치는 계속되는 긴장감을 완화하고 공동체를 지속적으로 키우면서 모두가 공통된 비전과 목표를 위해 함게 일할 수 있는 환경을 조성해준다. 종종 이런 코치는 팀의 리더급, 또는 임원들하고만 일하기도 한다. 하지만 가장 효율적인 코치는(빌) 팀 전체와 함께 일하는 코치다.

 

빌은 언제나 팀이었다. 모든 팀의 성과 향상에만 관심이 있었다. 빌이 이뤄낸 업적을 고려한다면, 비즈니스 세계에서 두각을 나탄낸 전직 스포츠 코치들이 거의 없다. 협력 문화를 어떻게 이끌어 내는지 알고 사람들 사이에서 긴장감을 찾아내고 해소하는 데 탁월한 전문가였다. 코칭은 뛰어난 사람들을 강력한 팀으로 묶어내는데 가장 좋은 방식이다.

빠르게 움직이고 매우 경쟁적이며 기술 중심의 산업에서 성공하는 방법은 생산성이 좋은 팀을 꾸리고 그 팀이 큰 일을 할 수 있도록 자원을 투자하고 자유를 주는 것이다. 그리고 생산성이 높은 팀에 반드시 필요한 것은 요령 있는 관리자와 자상한 코치다. (빌)

 

 

당신이 소속된 기업이나 조직이 어떤 곳이든 상관없이 코치가 되어 팀의 성과를 효과적으로 높일 수 있을 것이다. 그렇게 함으로써 당신과 당신의 동료들은 더 행복해질 수 있다. 빌의 가르침은 많은 사람을 도와 줄 수 있다. 당신도 그렇다.

 

 

chapter 2

2. 직책은 관리자를 만들고, 사람들이 리더를 만든다

 

당신이 위대한 관리자라면,

부하 직원들이 당신을 리더로 만들 것입니다.

그들이 당신을 리더로 만드는 것이지,

당신 스스로 리더가 되는 것이 아닙니다.

 

 

보고 배울 수 있고 의사결정을 잘하는 관리자라면, 엔지니어들은 그러한 사람과 함께 구글에서 함께 일하기를 원했다. 창의성은 위계적인 구조보다는 수평적인 환경에서 꽃을 피운다. 대표적인 예가 브로드웨이 공연이다. 즉, 창의성이냐 효율성이냐가 관건이다.

 

빌에게 있어 성공한 회사의 임원이 맡은 역할을 관리, 즉 ‘탁월한 경영관리’로 회사를 이끄는 것이다. 그는 사람들을 모아 훌륭한 팀 문화를 만들었지만, 성과도 중요하다는 사실을 절대로 간과하지 않았다실리콘밸리의 사람들은 회사의 성장이라는 목표 말고 다른 목표를 추구하면서 종종 궤도에서 이탈하기도 한다. 빌은 경영이란 결과지향적이라는 것을 확실하게 강조했다. 회사는 건전한 사내문화를 만들어야 하지만, 목표는 결과물을 만들어야 한다.

 

 

빌은 리더십이란 탁월한 경영관리의 진화물이라고 생각했다. “바로 당신과 함께 한배에 탔다는 느낌, 그럼으로써 자신의 가치가 제대로 평가받고 있음을 확인시켜주세요. 잘 듣고, 집중하세요. 이것이 바로 위대한 관리자가 하는 일입니다.”라고 강조한다.

 

 

린다 힐 교수는 “부하직원들이 재능이 뛰어날수록 지시에 따를 가능성은 적다는 것을 초임 관리자는 알아야 한다. 관리자의 권위는 부하직원, 동료들 그리고 자신의 상사들과 신뢰를 쌓을수록 생긴다.”고 결론을 내린다.

 

 

빌은 “당신이 위대한 관리자라면, 부하직원들이 당신을 리더로 만들 것입니다. 그들이 당신을 리더로 만드는 것이지, 당신 스스로 리더가 되는 것은 아닙니다.” 이런 신념을 도나 두빈스키에게서 배웠다고 했다. “사장이란 직책으로 당신은 관리자가 되었지만, 당신을 리더로 만드는 것은 사람들입니다.” 라는 충고도 있다.

 

 

자신과 함께 일했던 사람들이 리더십을 종종 카리스마로 착각하곤 한다는 것을 빌은 안타까워했다. 1997년 잡스가 애플의 CEO로 돌아왔을 때, 빌은 스티브가 변했다는 것을 알았다.

 

“그는 언제나 카리스마가 넘쳤고 열정적이었으며 머리는 비상했다. 그런데 다시 돌아왔을 때 그는 훌륭한 관리자가 되어 있었어. 모든 면에서 꼼꼼했어. 제품은 물론이고, 회계나 영업에서도 디테일했어. 심지어 물류 방면으로도 말야. 나는 스티브에게 배움을 얻었어. 잡스는 좋은 관리자가 되고 나서야 좋은 리더가 된 거야.”

 

사람이 먼저다

 

성공적인 기업의 토대는 사람이다. 모든 관리자들의 으뜸가는 책무는 사람들이 더 효율적으로 일을 할 수 있게 도와 그들이 성정하고 발전할 수 있도록 하는 것이다. 위대한 일을 할 능력이 있으면서 의욕도 충만한 훌륭한 사람들은 주변에 많다. 하지만 위대한 사람들은 그들의 에너지를 분출하고 확대시킬 수 있는 환경에서만 성장할 수 있다. 관리자들은 그들을 지원하고 존중하고 신뢰하면서 이런 환경을 만든다.

 

 

지원이란 이들이 성공할 수 있도록 적절한 도구, 정보, 훈련과 코칭을 제공하는 것이다. 다시 말해 사람들이 능력을 지속적으로 계발하려는 노력을 말한다. 위대한 관리자들은 사람들이 성장하고 업무에 통달할 수 있도록 도와준다.

 

존중이란 사람이 가진 고유한 커리어의 목표를 이해하고 그들이 삶에서 내리는 선택을 섬세하게 헤아리는 것이다. 즉, 회사의 필요에 부합하는 방향으로 사람들의 커리어 목표를 달성할 수 있게 도움을 주는 것을 의미한다.

 

 

신뢰란, 사람들이 자신의 일을 하고 의사결정을 내리는 데 자유를 주는 것이다. 그들이 어떤 일이든 잘할 수 있고 잘할 것이라고 믿는 것을 의미한다.

 

 

“위대한 코치는 밤에도 당신을 더 나은 사람으로 만들 방법을 고민하느라 항상 깨어 있다. 그들은 당신이 더 많이 배울 수 있는 환경을 만드는 것을 즐긴다. 코치는 모든 붓질을 정확하게 해야 하는 예술가와 같다. 그들은 관계에 색을 입힌다. 대부분의 사람은 어떻게 다른 사람을 더 낫게 만들 것인가를 생각하는 데 많은 시간을 투자하지 않는다. 하지만 바로 이것이 코치가 하는 일이다.

 

사람이 먼저다

 

모든 관리자들의 우선순위는

부하 직원들의 안녕과 성공이다.

 

 

빌은 회사가 성공하는 데 소통이 매우 중요하다고 생각했다. 그는 회사의 다른 사람들도 우리가 무엇을 생각하는지 알아야 한다고 주장했다. 소통을 통해 무엇을 생각하는지 알아야 한다고 주장했다. 소통을 통해 확실하게 이해시켰다고 생각되는 상황에서도 상대방이 온전히 이해하기까지는 시간이 걸렸다. 반복한다고 해서 기도가 닿는 것도 아니다.

 

회의는 가장 중요한 이슈와 기회들을 점검하기 위한 장이 되어야 한다. 이런 면에서 일대일 미팅보다는 회의가 더 그렇다. ‘모든 사람이 같은 정보를 가지고 있게끔 하고, 올바른 토론과 의사결정을 하는 데 회의를 활용하는 것’이 중요하다.

 

연구에 의하면 팀 회의는 사람들과, 교류하기에 굉장히 좋은 기회다. ‘회의의 적절성’, ‘동등한 발언의 기회’ 그리고 ‘적절한 회의 시간’이 인적 교류에 필요한 세 가지 요소라고 결론지었다.

 

구글에서 경영관리 세미나에서 모든 사람이 보드에 자신만의 리스트를 써야 한다. 동시에 모든 사람이 자신의 리스트를 공유해야 한다. 그래야 중복되는 목록이 있는지를 확인하고, 이런 주제들이 확실하게 다뤄지도록 확인할 수 있다. 사람들이 리스트를 비교하고 하나로 합치는 것 자체가 업무의 순위를 매기는 교육이다.

 

 

빌의 대화 주제는 동료들과의 관계에서 팀으로 옮겨 갔다. 그는 항상 팀원들에게 나아가야 할 방향을 명확하게 알려주었는지, 그리고 그들은 지속적으로 도와주었는지를 알고 싶어 했다. 다음은 혁신이었다. 혁신의 공간과 균형을 잡아야 한다. ‘더 나아지기 위해 끊임 없이 노력하고 있는가?’를 강조한다.

 

화이트보드의 다섯 단어

일대일 미팅을 구조화하고 미팅을 준비하는 데

시간을 투자하라. 이런 미팅이야말로 사람들을

더욱 효율적으로 만들고 성장시킬 수 있는 최고의 수단이다.

 

빌은 관리자그이 핵심 업무 중 하나가 의사결정을 촉진하는 것이라 말했다. 마지막순간까지 의견과 생각을 교환하고 조율해 최고의 결과물을 만드는 합주단과 같은 조직을 원했고, 언제나 사내 정치에서 자유로운 환경을 만들고자 했다. 빌은 사내정치를 혐오했다. 그는 합의 보다는 최고의 아이디어를 도출해 내는 것이 중요하다고 믿었다.

 

최고의 아이디어가 떠오르지 않을 때라야 관리자가 나서서 직접 의사결정을 하거나 팀원들에게 동기부여를 해야한다고 말한다. ”관리자의 역할을 사람들의 능력을 계발하는 것“이라고 말한다. 그리고 의사결정을 하지 못하는 것은 잘못된 의사결정만큼이나 피해가 크다는 것을 강조한다.

 

할 수 있는 최고의 의사결정을 하고 한번 결정이 내려지면 그 결정에 최선을 다하라. 일단 결정이 내려지면, 그 결정에 최선을 다하고 다른 사람들도 그렇게 할 것이라고 믿어야 한다.

 

원탁의 왕관

 

관리자의 역할은 모든 관점이 고려될 수 있게

의사결정의 과정을 이끄는 것이며

필요한 경우 직접 나서서 의사결정을 해야 한다.

 

제 1의 원칙에 따라 리드하라

회사 또는 제품의 토대가 되는 불변의 진리라고

할 수 있게 제 1의 원칙을 명확히 하라.

그리고 이 원칙을 바탕으로 의사결정을 내려라.

 

 

 

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괴팍한 천재 다스리기

뛰어난 성과를 내지만 함께 일하기 어려운 괴팍한 천재들이

윤리에 반하지 않고 동료들을 괴롭히지 않으며,

그들이 만들어 내는 가치가

경영관리의 측면이나 동료들, 팀에 끼는 해보다 크다면,

그들을 품어주라. 심지어 보호하라.

 

 

 

서문: 사람의 잠재력을 발현시키는 타인계발서

 

1. 캐디와 CEO의 포옹

2. 직책은 관리자를 만들고, 사람들이 리더를 만든다

3. 신뢰를 쌓아라

4. 팀 퍼스트

5. 사랑의 힘

6. 성공의 기준

 

옮긴이의 글: 실리콘밸리의 전설적 코치

추천사: 당신과 함께 일한 사람 중 훌륭한 리더로 성장한 사람은 몇 명인가

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